تراژدی صندلی های خالی از کفایت!

غلامعباس دیناروند

پدیده ای که در ادبیات مدیریتی از آن با عناوینی مانند “اصل پیتر” و “تقلای مدیریتی” یاد می‌شود، یک نقص سیستماتیک است. دلایل آن را می‌توان در سه سطح فردی، سازمانی و کلان (فرهنگی) تحلیل کرد.
الف، در سطح فردی، استراتژی‌های بقای افراد نالایق، این افراد اغلب به‌جای تمرکز بر توسعه شایستگی‌های فنی و مدیریتی، بر روی مجموعه‌ای از مهارت‌های سیاسی و خودنمایی سرمایه‌گذاری می‌کنند، این افراد استاد ارائه گزارش‌های پرزرق و برق، حضور در جلسات مهم و دیده شدن در کنار مدیران ارشد هستند. آنها انرژی خود را صرف “به نظر رسیدن” به عنوان یک مدیر موفق می‌کنند، نه “بودن” آن. آنها مهارت‌های سیاسی بالا درشبکه‌سازی قوی، چرب‌زبانی و توانایی تشخیص و جلب رضایت مافوق را به خوبی بلدند. اغلب “بله‌گو” هستند و کمتر با تصمیمات رده بالاتر مخالفت می‌کنند. عمده ی تخصص آنها در سرپوش گذاشتن بر ضعف‌هاست، آنها شکست‌ها را به گردن عوامل بیرونی (تحریم، بازار، تیم ناکارآمد) می‌اندازند و موفقیت‌های کوچک را بزرگنمایی می‌کنند. از ایجاد “حساب‌های قرضه” با دیگران برای پوشش خطاهای خود استفاده می‌کنند. آنها نوعی ناتوانی در خودآگاهی دارند‌. آنها به دلیل دانش کم، از عمق نادانی خود بی‌خبرند و در نتیجه اعتمادبه‌نفس کاذبی دارند که خود را شایسته‌تر از دیگران می‌پندارند.
ب. در سطح سازمانی مانند نقص در سیستم‌های گزینش و ارزیابی، سازمان‌ها با مکانیسم‌های نادرست، خود بستر را برای رشد این افراد فراهم می‌کنند:
_معیارهای نادرست ارتقا (اصل پیتر)، طبق اصل پیتر، “افراد تا حدی ارتقا می‌یابند که از شایستگی لازم در آن سطح برخوردار باشند و در نهایت در پستی قرار می‌گیرند که در آن نالایق هستند.” یک مهندس خبره به دلیل مهارت فنی عالی، مدیر تولید می‌شود، در حالی که هیچ مهارت رهبری، مدیریت تعارض ندارد. سازمان‌ها مهارت‌های قبلی فرد را ملاک ارتقا به یک شغل کاملاً جدید (مدیریت) قرار می‌دهند.
_فقدان سیستم ارزیابی عملکرد شفاف، بسیاری از سیستم‌های ارزیابی بر اساس نظرات ذهنی مافوق (که ممکن است تحت تأثیر چاپلوسی قرار گیرد) است، نه شاخص‌های عینی و قابل اندازه‌گیری مانند رضایت کارکنان، نوآوری، سودآوری بلندمدت و…
_ترس از تهدید و “سیاستِ آرامش”، یک مدیر ارشد ممکن است از ارتقا دادن یک فرد بسیار شایسته و مستقل بترسد، زیرا احساس می‌کند موقعیت خودش در آینده به خطر می‌افتد. در مقابل، یک فرد مطیع و کم‌تخصص که تهدیدی محسوب نمی‌شود، گزینه امن‌تری است.
_بی‌عملی سیستم در قبال عملکرد ضعیف، اخراج یا جابجایی یک مدیر نالایق، به دلیل پیچیدگی‌های اداری، ترس از دعوای قضایی یا ایجاد حاشیه، برای سازمان پر هزینه است. در نتیجه سازمان ترجیح می‌دهد وضعیت موجود را تحمل کند. این به “انجماد مدیریتی” منجر می‌شود.

ج. سطح کلان و فرهنگی، بسترهای فرهنگی-اجتماعی:
_فرهنگ مبتنی بر ارشدیت به جای شایستگی، در برخی فرهنگ‌های سازمانی، “سابقه کار” و “وفاداری” معیارهای مهم‌تری از “کارایی” و “نوآوری” هستند. در این سیستم، فردی که سال‌ها در سازمان مانده، به طور خودکار شایسته مدیریت فرض می‌شود.
_روابط بر ضوابط غلبه دارد، در محیط‌هایی که پارتی‌بازی، فامیل‌گرایی و رابطه‌های شخصی بر تخصص ارجحیت دارد، طبیعی است که افراد نالایق اما دارای ارتباطات قوی در پست‌های مدیریتی مستقر شوند.
_فقدان فرهنگ اعتماد به نفس سازمانی، در سازمان‌های بیمار، مدیریت عالی به جای ایجاد سیستم‌هایی که به طور خودکار عملکرد را بهبود می‌بخشند، به دنبال افرادی است که “وفادار” باشند و “حرف گوش دهند”. این امر باعث حذف مدیران مستقل و خلاق می‌شود.

*پیامدهای ماندگاری مدیران نالایق*
یکم، فرسایش سرمایه انسانی: کارکنان بااستعداد و شایسته یا سازمان را ترک می‌کنند (پدیده Brain Drain) یا دچار “سندرم حاضرغایب” و بی انگیزگی می‌شوند.
دوم، تثبیت تصمیم‌های غلط: این مدیران به دلیل عدم درک صحیح از مسائل، تصمیم‌های استراتژیک اشتباه می‌گیرند که هزینه‌های گزافی به سازمان تحمیل می‌کند.
سوم، تخریب فرهنگ سازمانی: در چنین محیطی، “چاپلوسی”، “پنهان‌کاری” و “ریاست‌طلبی” جایگزین “شایستگی”، “شفافیت” و “همکاری” می‌شود.
چهارم، توقف نوآوری: یک مدیر نالایق از تغییر می‌ترسد و هر ایده جدیدی را که خارج از درک او یا تهدیدی برای موقعیتش باشد، سرکوب می‌کند.

*راه‌حل‌های ممکن چیست؟*
1) بازتعریف معیارهای ارتقا: ارتقا به پست مدیریت باید بر اساس پتانسیل رهبری باشد، نه فقط عملکرد فنی در نقش قبلی.
2) استقرار سیستم ۳۶۰ درجه ارزیابی: عملکرد مدیران نه فقط توسط مافوق، که توسط هم‌رده‌ها، زیردستان و حتی مشتریان داخلی ارزیابی شود. این امر جلوی مدیریت مبتنی بر چاپلوسی را می‌گیرد.
3) ایجاد مسیر شغلی دوگانه، برای متخصصان فنی، مسیر شغلی جداگانه‌ای تعریف شود که بتوانند بدون ورود به عرصه مدیریت، از نظر مالی و موقعیتی ارتقا یابند.
4) شفافیت و پاسخگویی: اهداف و نتایج هر واحد مدیریتی باید به طور شفاف و عمومی اندازه‌گیری و اعلام شود.
5) تقویت فرهنگ گفت‌وگو و نقد سازنده: ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند بدون ترس از عواقب، نظرات انتقادی خود را بیان کنند.

در مجموع، ماندگاری افراد نالایق در پست‌های مدیریتی،یک “تصادف” یا “اشتباه” گذرا نیست، بلکه نشانه‌ای از یک بیماری سیستماتیک در ساختارها، فرآیندها و فرهنگ سازمان است. تا زمانی که سازمان‌ها شجاعت اصلاح این سیستم‌ها را نداشته باشند، شاهد تکرار بی‌پایان این چرخه معیوب خواهیم بود.